Entrevista: Marco Valle sobre los cambios del mercado, los desafíos de 2026 y tres décadas con Azimut-Benetti
Hace tres décadas, Marco Valle llegó a Azimut Yachts con un MBA y la promesa de no quedarse más de un año. En cambio, encontró una empresa —y un sector— en el que crecer. Hoy, como el primer CEO al frente del grupo Azimut-Benetti, dirige a un gigante de 1.5 millones de euros en una de las transiciones más complejas que ha enfrentado el mundo de los superyates.
Marco Valle ha trabajado para una sola empresa en toda su vida. Desde sus inicios en 1996, donde empezó en ventas, Valle se ha convertido en el primer CEO del grupo Azimut-Benetti.
“Dije que no me quedaría más de un año”, comenta. Pero, como muchos en el mundo marítimo, una vez dentro, se quedó. “Crecí en esta empresa, al mismo tiempo que crecía de una manera increíble”.
Los últimos años han seguido esa tendencia de crecimiento. La compañía ha vuelto a encabezar el ranking de cartera de pedidos mundial.
La unión de Azimut y Benetti: de 700 millones de euros a 1.5 millones de euros.
Las marcas Azimut y Benetti se fusionaron en 2020. Azimut Yachts se centra en yates a motor elegantes e innovadores de entre 34 y 120 pies, mientras que Benetti se especializa en superyates y megayates de acero y aluminio (de más de 30 m) a medida. La compañía opera en Europa, América, Oriente Medio y Asia, con numerosos puntos de venta y servicio.
Cuando las marcas se unieron, teníamos una facturación cercana a los 700 millones de euros. Cerramos el último ejercicio fiscal (agosto de 2025) con cerca de 1.5 millones de euros. Es un gran salto. Tuvimos un gran crecimiento, como todos en este sector durante el último período.
Desaceleración del mercado: dónde se están produciendo los cambios reales
Pero el mercado está cambiando y para los fabricantes del segmento de yates más grandes, como Azimut-Benetti, la desaceleración es real.
“Veremos en 2026 que no será tan fácil”, dice Valle.
Hace siete meses, les dijo a sus seguidores en LinkedIn que el mercado de yates más grandes era inmune. ¿Y ahora?
Actualmente, la demanda sigue siendo buena [en el mercado de yates grandes] por dos razones. Primero, porque hay clientes. Segundo, porque hay un número limitado de barcos disponibles en el mercado.
"Es una combinación de los dos."
Pero lo que está cambiando es la forma en que se divide el mercado. El año pasado había "dos velocidades diferentes" para embarcaciones de menos y más de 70 pies. Estas últimas eran más rápidas, las primeras más lentas.
Esta frontera se ha elevado. El límite ahora es de 80 pies. Por lo que veo ahora, en los próximos seis o siete meses, se elevará a 30 metros. La actividad también se ha ralentizado para barcos más grandes. El límite era de 24 metros; en los próximos seis meses se elevará a 30 metros; por encima de 30 metros sigue habiendo mucha actividad.
Tendencias regionales en las ventas de yates
EE. UU., un mercado fuerte para la compañía durante los últimos 14 años, ha sufrido, como era de esperar, como mercado. «Todos pueden confirmarlo. No es solo Azimut».
Pero Valle afirma que esto se compensa con las ventas en Europa y Oriente Medio. Oriente Medio es la zona con mayor tasa de crecimiento.
En septiembre de 2025, la compañía anunció ventas superiores a 300 millones de euros en Arabia Saudí (en los últimos dos años) y la apertura de nuevas oficinas en Gedda y Riad.En 2023, un fondo saudí adquirió el 33 por ciento del Grupo Azimut-Benetti.)
Las ambiciones saudíes y las oportunidades del Mar Rojo
Valle está intentando abrir cada vez más el mercado. Reconoce que existe una percepción diferente a la de Europa respecto al historial de Arabia Saudí en materia de derechos humanos.
“Sin duda son interesantes”, dice.
Es bien sabido que el desarrollo en el Mar Rojo continúa. Se está construyendo un paraíso para la navegación a vela para atraer a los propietarios.
Es un proceso. Estamos presentes en el Golfo: Dubái, Kuwait, Catar, Baréin y Omán. Estas zonas han sido muy importantes para nosotros. Recuerdo cuando Dubái empezó; yo estaba allí. No era el Dubái de hoy. Arabia Saudí seguirá el mismo camino… Hay muchos compradores potenciales, especialmente para yates grandes.
El aumento de segunda mano y la compresión de márgenes
Un reto para 2026 es el crecimiento del mercado de segunda mano. La oferta de embarcaciones ha aumentado y Valle señala que «compiten con la producción de nueva construcción». Por ello, es necesario justificar por qué los clientes tienen que pagar mucho más por una embarcación nueva cuando se ofrecen modelos de hace seis o siete años.
«El número de clientes se reducirá», predice para 2026, «y, al mismo tiempo, los márgenes se verán afectados. El margen se verá afectado después de muchísimos años de una época dorada».
“O se puede trabajar en el coste del proceso de producción, o los astilleros tendrán dificultades para sobrevivir”.
Presión de innovación: por qué los astilleros deben reinventarse
Los constructores de barcos necesitan ser mucho más eficaces a la hora de controlar los costes de producción, desde el concepto inicial del barco hasta la búsqueda de nuevos proveedores. Y con la mayor presión, Valle cree que la competencia resultante beneficiará al mercado.
Ha sido demasiado fácil tener más clientes que barcos. La demanda superaba la oferta. La única tarea era producir más, porque se tiene la demanda, el diseño y lo que se puede ofrecer.
Esto significa que las empresas no estaban invirtiendo para encontrar nuevas tecnologías, o nuevas soluciones tanto para el proceso de producción y/o los componentes del proceso.
Para el mercado en general, afirma, la competencia no se consideraba un riesgo en los últimos años. «No se dedicó mucho esfuerzo a encontrar nuevas soluciones. No se evoluciona. Hoy en día, con el mercado más complejo, creo que las empresas se reinventarán para encontrar nuevas tecnologías».
En la misma línea, Valle advierte que toda la cadena de suministro debe cambiar. Los proveedores deben replantear sus precios.
“Siempre es difícil volver a los precios anteriores una vez que se fijan los precios al nivel más alto”.
Los propietarios de la revolución del servicio ahora esperan
Otro desafío al que se enfrentan todos los constructores de barcos es el mantenimiento de sus embarcaciones. Se está incorporando una nueva generación de personas que no quieren resolver los problemas por sí solas ni usar un destornillador. Quieren usar aplicaciones.
Esto es lo que esta industria debe seguir. El reto para el futuro será tener una embarcación fácil de usar, fácil de mantener y sin problemas.
Pero cualquier propietario sabe que los problemas ocurren. La diferencia, dice Valle, radica en cómo se detectarán y resolverán. «La electrónica marcará la diferencia, porque a veces la mayoría de los barcos son componentes ensamblados en el astillero, pero producidos por terceros».
Actualmente, no se están interconectando. Y este será el verdadero futuro de este tipo de producto: que todo tenga que estar integrado de forma que, hasta cierto punto, se puedan predecir problemas que se puedan resolver con antelación.
“Es un paso donde el barco se volverá cada vez más complejo para hacerte la vida más fácil”.
Y a medida que se vuelven más complejos, necesitan un servicio adecuado. «De lo contrario, será un bumerán». Los barcos saldrán del astillero solo para regresar a mantenimiento.
Desafíos de los mercados internacionales
Ese es también el reto del éxito en los mercados internacionales. Hay propietarios de Azimut-Benetti en todo el mundo.
Si se suministran componentes a bordo y el barco permanece fuera de la ubicación principal, es necesario brindar el servicio adecuado. Anteriormente, algunos pequeños proveedores fracasaron por no poder brindar el servicio adecuado localmente.
“Estamos vendiendo más de 250 unidades al año (nada comparado con otras industrias)”, pero el producto se traslada a ubicaciones en todo el mundo y los propietarios necesitan los mismos componentes en lugares tan diversos como Singapur y Acapulco.
Hay que garantizar que, si algo falla, se le dé seguimiento. Por eso contamos con centros de servicio en muchas partes del mundo. Estamos desarrollando acuerdos con centros de servicio en todo el mundo, pero al mismo tiempo pedimos a nuestros proveedores que estén presentes, con nuestro apoyo, para brindar las actividades de servicio adecuadas.
Azimut-Benetti anunció recientemente Un movimiento estratégico significativo en el lanzamiento de la división de servicios del Grupo Azimut-Benetti, lo que indica un cambio hacia el apoyo al ciclo de vida y la propiedad basada en la experiencia.
Llevar la producción internamente para controlar los costos y la calidad
Hace unos años, la empresa tomó la decisión estratégica de internalizar la producción de toda su fibra de vidrio y acero, con el objetivo de mejorar la calidad, obtener un mayor control sobre la producción y gestionar los costes de forma más eficaz. Esta decisión se debió en parte a la presión en la cadena de suministro, ya que la demanda aumentó sin un aumento correspondiente en el número de proveedores, lo que elevó los precios de los materiales.
Como explica Valle: «Todos pedían a la cadena de suministro que produjera más piezas. Cuando la demanda es alta y el número de proveedores se mantiene constante, el coste de todos estos materiales aumenta». Al internalizar la producción, la empresa también redujo su dependencia de proveedores que atendían simultáneamente a la competencia, lo que le ayudó a proteger la calidad de la construcción, los plazos de entrega y los precios. Según Valle, estos objetivos se están cumpliendo, y los beneficios se están haciendo claramente visibles este año.
Sostenibilidad: HVO y propulsión híbrida
Este proceso de producción interno hace que Valle califique a la empresa –con sus productos actuales y su tecnología– entre un 8 y un 9 en MINLa escala de sostenibilidad, convocada apresuradamente, es de 10, lo que la convierte en totalmente compatible. Cita ejemplos como infraestructura de fibra de carbono y estructuras más ligeras, así como reducciones en el consumo y objetivos de emisiones para cada embarcación que se mantienen constantemente un porcentaje específico por debajo del modelo anterior.
“El nivel de consumo de carbono, en promedio, es menor que el de cualquier otro competidor directo en los mismos segmentos”, afirma.
Azimut-Benetti también apoya plenamente el HVO (aceite vegetal hidrotratado).
“Esa es la única solución a corto plazo que puede lograr una reducción real de las emisiones”. La forma en que se produce el HVO implica, según él, una reducción del 80% del CO2.
Compramos HVO. Todos nuestros astilleros, todos nuestros barcos, utilizan HVO como combustible. Nuestros clientes, si lo desean, pueden comprarnos HVO.
La propulsión híbrida es una prioridad para la empresa. Esto hace que la producción de la empresa sea más cómoda, ya que permite que las embarcaciones funcionen con baterías, en lugar de generadores, lo que reduce el ruido, las vibraciones y la contaminación directa.
Proporciona un mayor nivel de comodidad en los barcos. La mayoría de los barcos permanecen fondeados el 80 % del tiempo. Es necesario invertir en todos los sistemas, como la propulsión híbrida, para que los barcos funcionen con baterías. Estamos impulsando esta tendencia para ofrecer un mayor nivel de comodidad en los barcos.
Intentamos evitar lanzar un solo producto de marketing como bandera. No tiene sentido. Somos muy pragmáticos. Así que intentamos decir: "Si es realmente útil para el cliente, hagámoslo, porque tiene sentido".
“Pero, para ser honestos, los propietarios de todo el mundo no siguen un efecto sostenible a la hora de seleccionar sus barcos”.
Evolución personal: cómo el desafío mantiene motivado a Valle
Podría decirse que estar en la misma empresa durante tanto tiempo podría llevar a la complacencia. Pero Valle afirma que esto no le ha sucedido. Cada vez que asume un nuevo puesto (ha sido director de ventas, director general de Azimut, director general y, finalmente, director general del grupo), ha supuesto un desafío.
Las actividades del mercado le han generado disrupción y lo han llevado a períodos de nuevas ideas. Cita el "colapso mundial" de 2008 como un momento que le obligó a reinventarse para pensar de forma diferente, y luego, de nuevo, con la llegada de la COVID-19. "El mercado floreció y mi rol cambió".
Y de nuevo en 2020, cuando se incorporó a Benetti, «era un producto totalmente nuevo que aprender, un proceso totalmente nuevo que seguir, y, para ser sincero, fue un período bastante difícil. Uno de los más difíciles que afronté en 2020-21, un período difícil».
Equilibrio entre dos identidades: la continua integración Azimut-Benetti
Valle fue nombrado CEO del grupo en septiembre de 2020. Con la empresa insegura de lo que le deparaba el futuro y en las garras de la covid, la familia propietaria decidió combinar las dos divisiones, buscando la integración en áreas como recursos humanos, TI y finanzas.
Tras 25 años en Azimut, tuvo que aprender sobre Benetti: la marca, los productos, los megayates, la producción de acero y mucho más. «Fue una etapa muy interesante, porque para mí supuso un reto».
Lo más difícil es intentar mantener las dos identidades divididas y separadas de alguna manera. Es importante tener dos ADN, pero al mismo tiempo, intentar aprovechar lo mejor de cada división y las mejores prácticas. Es un proceso difícil de mantener y aún no ha terminado.
“Seguimos invirtiendo en el producto”, afirma. “Nunca dejamos de invertir en nuestros nuevos yates y en la investigación y desarrollo. Este es el verdadero secreto de esta empresa. Y todo está relacionado con esto”.
Con el año 2026 a la vuelta de la esquina, Valle no subestima los desafíos que se avecinan, desde la desaceleración de la demanda hasta el aumento de la competencia, pasando por las expectativas de servicio y la sostenibilidad. Su mensaje es consecuente: la evolución es inevitable. Los mejores astilleros serán los que la adopten y reconsideren el futuro de la industria.
