La ambición de D-Marin de contar con 50 puertos deportivos: “Hay espacio suficiente para todos”.
Dean Smith, demócrata de Marin
D-Marin se prepara para otros cinco años de expansión, con el objetivo de aumentar su cartera de 28 a 50 marinas mientras se completa el cambio de propiedad. El grupo afirma que la llegada de InfraVia Capital Partners aportará continuidad en lugar de un cambio de rumbo, manteniendo la inversión, las adquisiciones y la consolidación como pilares fundamentales de su estrategia.
«Hay espacio de sobra para todos», afirma Dean Smith, director comercial de D-Marin, el grupo de puertos deportivos que anuncia la incorporación de nuevos puertos con una regularidad casi milimétrica. «Hay tantos puertos deportivos que nos resulta casi imposible imaginar que podríamos gestionarlos todos».
A principios de julio de 2026, el grupo, que opera en nueve países, anunció que La gestora global de mercados privados CVC Capital Partners había acordado su venta a la firma europea independiente de capital privado InfraVia Capital Partners.
Smith afirma que se espera que el acuerdo se complete en el cuarto trimestre, aunque reconoce que, si bien se han sentado las bases, no está en su mano comprender el cronograma debido a las complejidades que involucran a abogados, bancos y financiación.
Cambio de propietarios, la estrategia sigue siendo la misma.
Mientras todo esto avanza a buen ritmo, D-Marin sigue centrándose en construir una red integrada de puertos deportivos de alta gama en el Mediterráneo y los Emiratos Árabes Unidos. Su estrategia combina adquisiciones con inversiones en infraestructura, tecnología y atención al cliente, integrando las propiedades individuales en una plataforma operativa común y manteniendo la gestión y la experiencia locales.
Actualmente, el grupo gestiona 28 propiedades. Pero no se detiene ahí.
“Nos gustaría duplicar el tamaño de nuestro grupo. Creemos que podemos alcanzar los cincuenta establecimientos en diversos territorios en los próximos cinco años. Estamos convencidos de que podemos lograrlo.”
Smith afirma que el equipo directivo actual está planificando a un plazo de entre 10 y 15 años, al tiempo que reconoce que los inversores de capital privado suelen tener un horizonte de propiedad de entre cinco y siete años y necesitan generar rentabilidad en un plazo determinado.
Bajo la propiedad de CVC Capital Partners, D-Marin identificó el crecimiento que creía poder lograr durante el período de tenencia del inversor, sin dejar de lado su plan estratégico a largo plazo. Cuando CVC Capital Partners decidió vender, D-Marin buscó un nuevo propietario alineado con la estrategia existente.
Smith afirma que Infravia fue seleccionada mediante un proceso de mercado abierto y que su adquisición se alinea con el plan de crecimiento quinquenal de la compañía. Se espera que el cambio de propiedad no altere la estrategia ni el equipo directivo.
“Es una especie de proceso repetitivo para alcanzar la escala que buscamos”, dice Smith sobre el exitoso modelo operativo.
El Mediterráneo y los Emiratos Árabes Unidos siguen siendo mercados clave para el crecimiento.
Como tal, D-Marin continuará con su estrategia de corredores del Mediterráneo y el Golfo., incluso mientras las tensiones geopolíticas continúan.
Smith afirma que D-Marin no se ha visto demasiado afectada por el clima actual.
La empresa considera que la incertidumbre geopolítica es una característica constante de los mercados internacionales.
“Aunque nos gustaría creer que no lo son, [las variables] son una constante. En algún lugar, alguna organización está gestionando mal algo.”
“Observamos cambios constantes en la situación geopolítica por territorio. No creemos que esto vaya a cesar, ya que prácticamente ha sido así durante los últimos 40 o 50 años posteriores a la guerra. Siempre ha habido algún cambio.”
Prevé adaptar sus operaciones a corto plazo cuando sea necesario, sin dejar de mantener su estrategia a largo plazo.
Me complace informar que nadie ha resultado herido en Oriente Medio en ninguna de nuestras propiedades. Si bien al principio fue muy confuso ver todo tipo de equipo militar siendo lanzado de un lado a otro del Golfo, los yates siguen allí, las propiedades siguen allí y continuamos operando sin interrupción.
Las alianzas ofrecen una vía hacia el crecimiento.
Así pues, el Golfo Pérsico sigue siendo una de las oportunidades de crecimiento del plan quinquenal de D-Marin, junto con mercados como Italia y España. Sin embargo, Smith afirma que la empresa no se centra principalmente en un único territorio, sino que considera las oportunidades en sus diferentes mercados en función de los recursos disponibles.
“Nunca rechazamos una oportunidad”, afirma Smith. “Estamos analizando todo constantemente. Pero tiene que tener sentido tanto para nosotros como para nuestro inversor”.
Aprovechar al máximo las oportunidades se ve reflejado en la colaboración del grupo con Azimut-Benetti.
En 2024, D-Marin y el Grupo Azimut-Benetti iniciaron la construcción de un puerto deportivo en Livorno por valor de 15 millones de euros. La idea era combinar el conocimiento del astillero en producción, I+D, desarrollo e innovación de yates con la experiencia de D-Marin en la gestión de puertos deportivos.
Según Smith, en virtud de este acuerdo, Azimut-Benetti se centra en las necesidades de los clientes respecto al yate, mientras que D-Marin se encarga de proporcionar los servicios y la infraestructura necesarios cuando el yate se encuentra en puerto o marina. Ambas compañías también comparten conocimientos e intenciones para mejorar la experiencia general del cliente y de la navegación.
Describe el acuerdo como una situación beneficiosa para ambas partes, basada en la mejora del servicio prestado a clientes y yates, y afirma que la colaboración es "un excelente punto de partida. No voy a decir que nunca llegaremos a un acuerdo con nadie más... dijimos que trabajaríamos juntos en beneficio de ambas partes para crear una mejor experiencia, y ahí es donde estamos hoy".
“No tenemos una larga lista de personas que digan: ‘Queremos asociarnos con estos chicos’. Buscamos la oportunidad adecuada para que ambas partes salgan ganando”, afirma Smith.
“¿Quién sabe si dentro de cinco años eso incluirá cinco marcas de veleros y otras dos marcas de lanchas a motor, quizás en un sector diferente?”, dice Smith.
“Somos muy abiertos de mente. Somos muy creativos en nuestro enfoque. Intentamos pensar como una startup, así que cada problema debe resolverse hoy mismo.”
Construyendo la plataforma para una mayor expansión.
Para lograr una mayor expansión, Smith se complace en que la primera fase del desarrollo de D-Marin (fundada en 2003) haya concluido. Dicha fase consistió en establecer la plataforma operativa consolidada de la empresa y probar su capacidad de escalabilidad en diversos territorios, regímenes fiscales y monedas.
D-Marin creó la plataforma al no encontrar un sistema de software para puertos deportivos que funcionara en sus diferentes mercados. Ahora conecta los activos existentes de D-Marin, lo que permite compartir sistemas, datos y sinergias operativas. Los programas de membresía también permiten a los clientes autorizar que su información se comparta entre las distintas propiedades de D-Marin, lo que facilita una experiencia más fluida al usar puertos deportivos en diferentes territorios.
La segunda fase se centra en los próximos cinco años.
Smith afirma que la estrategia no es una secuencia fija de fases, sino un plan de negocios en constante evolución que se revisa y ajusta anualmente en función del rendimiento, las oportunidades y los desafíos.
Pero la segunda fase abarca los próximos cinco años de crecimiento de D-Marin y se basa en lo que la empresa cree que puede lograr con su equipo, socios e inversores, con el objetivo de reunir un total de cincuenta puertos deportivos.
“Esa es, por así decirlo, la fase uno y la fase dos.”
“Y luego, nuestra fase tres, cuatro, cinco, seis, siete, ocho, nueve, diez, dependiendo de cuántos años estemos todos involucrados en esto, estará alineada con la oportunidad que tengamos a nuestra disposición”, dice Smith.
Amplio espacio para operadores de puertos deportivos independientes.
Para aquellos propietarios de pequeños puertos deportivos familiares que puedan estar preocupados por lo que pueda deparar, por ejemplo, la fase siete, Smith afirma que seguirán teniendo un lugar en el mercado, especialmente si los propietarios conservan la pasión, la dedicación y el plan de sucesión necesarios para gestionar el negocio.
“Estos pequeños empresarios quieren trabajar. Quieren seguir ofreciendo unas instalaciones increíbles a su increíble clientela”, dice Smith, pero señala que un reto para muchos negocios independientes ha sido la sucesión, ya que los fundadores llegan a la edad de jubilación sin que haya nadie que los reemplace.
“No existen sucesores para estos propietarios originales con la misma pasión, con la misma dedicación.”
Pero cree firmemente que el tamaño del mercado de los puertos deportivos implica un margen considerable para una mayor consolidación sin eliminar a los operadores independientes. «Si pienso en el Mediterráneo, por ejemplo, representamos el 3 % de las propiedades y parecemos un grupo grande».
Para Smith, la magnitud del mercado de puertos deportivos ofrece oportunidades tanto para la consolidación como para operadores independientes. D-Marin tiene la intención de seguir expandiéndose donde la oportunidad sea comercialmente viable, mientras que su inversión en una plataforma, infraestructura y tecnología comunes está diseñada para que cada nueva incorporación se integre mejor en el grupo.
Este artículo fue editado el 21 de agosto para indicar que D-Marin opera en nueve países (no en más de nueve) e incluir el nombre completo de CVC Capital Partners. Se añadió «modelo operativo exitoso» para aclarar que la expresión «repetir el proceso» se refiere a dicho modelo.
